מוטיבציה בעבודה היא כמו מנוע, שבלעדיו גם מכונית מירוץ עם פוטנציאל ביצועים מעולים המצוידת בחזית הטכנולוגיה – לא תניע ובוודאי שלא תצליח להגיע ראשונה לקו הסיום. מוטיבציה היא כוח בלתי נראה המניע עובדים לעסוק, לבצע ולהצטיין בתפקידיהם ומניע את המערכת הארגונית כולה קדימה. ללא ניצוץ הבערה הפנימית הזה ארגון לא יכול לנצל את יכולותיו ולממש את מלוא הפוטנציאל העסקי שגלום בו.
מוטיבציה בעבודה – הגדרה
בבסיסה, מוטיבציה היא מה שדוחף אותנו לפעול, להתמיד ולשאוף למצוינות. זהו דחף פסיכולוגי שמזין את הרצונות שלנו, מעצב את ההתנהגות שלנו ומנחה את תהליכי קבלת ההחלטות שלנו. בהקשר של מקום עבודה, מוטיבציה משחקת תפקיד בעיצוב מעורבות העובדים, בפרודוקטיביות, בשימור עובדים, בפיריון ובביצועים הארגוניים הכוללים.
ההגדרה של מוטיבציה לעבודה היא הנכונות של עובדים להתאמץ בעבודתם, להתמיד בתפקידם ולבצע את תפקידם ביעילות. זה הכוח שמדרבן עובדים לעשות מעבר לדרישות המינימום. מוטיבציה בעבודה מקיפה את התהליכים הפסיכולוגיים, הרצונות והתמריצים המשפיעים על הנכונות וההתלהבות של העובד להשקיע מאמצים בהשגת היעדים הקשורים לעבודתו.
מדוע מוטיבציה בעבודה חשובה? ועל מה היא משפיעה?
ההשפעה של מוטיבציה בעבודה משתרעת הרבה מעבר לביצועים הפרטיים של העובד, היא חודרת לעצם המרקם, התרבות והאקלים הארגוניים. הון אנושי חדור מוטיבציה לעבודה הוא מדבק ומהדהד בכל הארגון.
אך גם חוסר מוטיבציה לעבוד מדבק למרבה הצער. למוטיבציה ירודה יש השפעה רעילה ומזיקה. היא גורמת לניתוק, למרירות, להעדרויות לשחיקה מהירה של עובדים, לשיעורי תחלופה גבהים, להעדרויות מרובות ובסופו של דבר פוגעת ביכולתו של הארגון להשיג את יעדיו האסטרטגיים.
✦ מוטיבציה משפיעה על מעורבות העובדים. עובדים בעלי מוטיבציה נוטים להיות מרוצים יותר מעבודתם מה שמוביל לרמות גבוהות יותר של מעורבות. כאשר עובדים מעורבים הם משקיעים יותר זמן, מאמץ וגם יצירתיות במשימות שלהם. הם תורמים לחדשנות, נוטים לדבר באופו חיובי על הארגון שלהם ופועלים כשגרירי הארגון התורמים למיתוג מעסיק ולתדמית של הארגון.
◄ רק 15% מהעובדים ברחבי העולם מרגישים מעורבים.
◄ צוותים בעלי מעורבות גבוהה מגדילים את הרווחיות העסקית ב-21%.
✦ מוטיבציה בעבודה נמצאת בקורולציה עם תפוקה. עובדים חדורי מוטיבציה הם יעילים יותר, יצרניים יותר ועבודתם היא איכותית יותר. לעיתים קרובות הם ממוקדים יותר, יודעים לנהל היטב את זמנם ומתמהמהים פחות. כתוצאה מכך התפוקה שלהם גבוהה יותר והביצועים האישיים והצוותיים שלהם גבוהים יותר. זה כמובן משפיע על שורת הרווח של הארגון.
על פי מחקר של Gallup עובדים עובדים 20% טוב יותר כאשר הם בעלי מוטיבציה.
✦ מוטיבציה בעבודה תורמים לחדשנות. כאשר עובדים מרגישים מוערכים ומועצמים, כאשר מכירים בתרומתם ובדעותיהם הם נוטים לחשוב מחוץ לקופסה, מוכנים לקחת סיכונים מחושבים כדי לשפר תהליכים בארגון, הם שותפים לרעיונות חדשים ותורמים לחדשנות הארגונית. חדשנות היא הכרחית להסתגלות של הארגון לשינויים, היא מאפשרת התפתחות ומקנה יתרון תחרותי.
✦ מוטיבציה מונעת שחיקת עובדים ותחלופת עובדים. רמות גבוהות של מוטיבציה בקרב העובדים מקטינות את שחיקת העובדים, את תחלופת העובדים והעובדים נוטים פחות להחמיץ ימי עבודה או לחפש עבודה במקומות אחרים. מוטיבציה משמרת אותם ומפחיתה עלויות הכרוכות בגיוסים חוזרים ונשנים של עובדים ובהכשרת עובדים חדשים. זה מטפח כוח עבודה יציב ומנוסה יותר. עובדים הנשארים זמן רב במקום העבודה צוברים ידע וניסיון החיוני להשגת יעדים עסקיים.
לעובדים בעלי מוטיבציה יש 87% פחות סיכוי להתפטר.
✦ מוטיבציה משפיעה על התרבות הארגונית. עובדים בעלי מוטיבציה תורמים ליצירת סביבת עבודה חיובית, לשיתופי פעולה, לאמון וכבוד. באקלים שכזה קל לטפח תחושת אחווה ומטרה משותפת, לחלוק ידע ולעבוד יחדיו להשגת מטרות משותפות. העובדים מרגישים בנוח לשתף רעיונות, הם מדברים בחיוב על הארגון, וכאשר התרבות הארגונית היא חזקה וחיובית הרבה יותר קל וזול למשוך עובדים מוכשרים.
◄חברה עם תרבות ארגונית טובה וחזקה יותר תגדיל את הכנסותיה פי 4!
◄מחקר נרחב וארוך טווח מראה שחברות בעלות התרבויות הארגוניות הטובות ביותר המעריכות את עובדיהן – הגדילו את הכנסותיהן ב-682%. במהלך אותה תקופת הערכה של 11 שנים, חברות ללא תרבות ארגונית משגשגת הגדילו את הכנסותיהן רק ב-166%.
✦ מוטיבציה משפיעה על נאמנות הלקוחות. כאשר המוטיבציה בעבודה היא גבוהה, העובד מספק שירות טוב יותר ללקוחות, הוא משקיע יותר בעבודתו, הוא קשוב יותר לצרכי הלקוחות ומתאמץ לרצות אותם. זה גורם לשביעות רצון גבוהה יותר של לקוחות, לקוחות מרוצים נוטים להמליץ על הארגון, הנאמנות של הלקוחות גוברת וגם ההכנסות גדלות בהתאמה.
חברות שעובדיהם חדורי מטיבציה ומנהליהן משקיעים במוטיבצית עובדים נהנות מ-50% עלייה במכירות וברמת נאמנות הלקוחות.
לארגונים שמוטיבצית עובדים נמצאת בראש מעייניהם יש סיכוי גבוה יותר אפוא להצליח בנוף העסקי הכה תחרותי של ימינו.
תיאוריות וגם מחקרים על מוטיבציה בעבודה
✷פרידריך הרצברג ערך מחקרים על מוטיבציה בעבודה בקרב רואי חשבון ומהנדסים ועל בסיסם פיתח כבר בשנת 1959 את אחת מתיאוריות המוטיבציה לעבודה הראשונות – תיאוריית שני הגורמים. הוא הבחין בין מוטיבציה חיובית לבין מוטיבציה שלילית, וקבע כי מוטיבציה חיובית במקום העבודה היא תוצאה של סיפוק בעבודה ומתן אפשרות למימוש עצמי. הגורמים למוטיבציה חיובית הם מידת האחריות שמוטלת על העובד, עניין בעבודה ושאיפתו להישגים. מנגד, מוטיבציה שלילית היא תוצאה של סביבת העבודה כגון: איזון עבודה חיים, שכר, נוהלי עבודה, יחסי עבודה וכו'.
✷ תיאוריית ההגדרה העצמית (Self-determination theory – SDT) של החוקרים אדוארד דצ'י וריצ'רד ריאן, תחילה ייחסה מוטיבציה למקורות פנימיים בלבד אך עם הזמן הם הבחינו בין מוטיבציה פנימית לבין מוטיבציה חיצונית והכירו בפנים הרבות והמורכבות של הנושא. לדידם, תגמולים חיצוניים כמו הכרה, קידום בקריירה ושכר ממלאים תפקיד חשוב בעיצוב התנהגות העובד אך מניעים פנימיים כמו אוטונומיה, תחושת מטרה, שליטה וזיקה/שייכות הם המפתח למעורבות של העובדים.
✷ תיאוריית הציפיות של ויקטור ורום גורסת שעובדים מבצעים בחירות רציונליות על סמך הציפיות שלהם מהתוצאות, ושלושה מרכיבים מרכזיים משפיעים על מוטיבציה בעבודה:
א. ציפיות – האמונה של העובד שמאמץ מצידו יוביל לביצועים.
ב. אינסטרומנטליות – האמונה שביצועים יובילו לתגמולים.
ג. ערכיות – ערך המוצמד לתגמולים. תגמולים חיצוניים ופנימיים כמו קידום, שכר, זמן פנוי, הטבות, הכרה, שביעות רצון וכו'.
ממש כשם שיש רכב עם מנוע דיזל, מנוע חשמלי, מנוע היברידי ומנוע בנזין, כך מקורות המוטיבציה בעבודה יכולים להשתנות בין עובדים ובין צוותים. יש שמונעים על ידי גורמים מהותיים ופנימיים כגון תחושת מטרה, צמיחה אישית ומקצועית, חתירה לשליטה או שאיפה להצטיינות. אחרים עשויים להיות מונעים על ידי תגמולים חיצוניים כגון: הכרה, סיכוי לקידום, הטבות או תמריצים כספיים.
מעסיקים ומנהלי משאבי משאבי אנוש צריכים להכיר במגוון העשיר של מוטיביות ולהתאים את גישותיהם בהתאם, תוך הבטחת מענה לצרכים והשאיפות הייחודיות של עובדיהם. שכן על ידי טיפוח המוטיבציה ארגונים יכולים לסלול את הדרך להצלחה מתמשכת.
כיצד מטפחים ומשמרים מוטיבציה לעבודה?
הגענו לשאלת מיליון הדולר – איך מטפחים מוטיבציה בעבודה ומשמרים אותה לאורך זמן?
ובכן, לפי מחקרים על מוטיבציה בעבודה זה מה שצריך לעשות כדי לשמור על עובדים חדורי מוטיבציה לאורך זמן:
- זיהוי וגיוס עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה מלכתחילה. חשוב מאוד לזהות עובדים עם מוטיבציה טבעית כבר בשלב הגיוס והמיון, זה יחסוך הרבה כאב ראש בשלבים מאוחרים יותר וידרוש פחות משאבים לטיפוח חיצוני של מוטיבציה לעבודה. ניתן להעריך את מידת ההתלהבות של העובדים הפוטנציאליים בעזרת שאלות מנחות בראיון העבודה. לבחון את המניעים והסיבות שבגינן כל עובד מעוניין בעבודה, לבדוק נכונות לעבוד שעות נוספות, לקחת חלק בפעילות החברתית בארגון, לתרום וכו'.
- אחווה משפיעה על מוטיבציה בעבודה. לאיכות היחסים החברתיים במקום העבודה יש השפעה עמוקה על המוטיבציה, הרווחה והביצועים. יחסי עמיתים חזקים וחיובייים מניעים שיתוף פעולה, תחושת שייכות, מטרה משותפת, תמיכה ועידוד. חיבור לעמיתים ותחושת שהעובדים חלק מצוות מגביר את ההתלהבות, את הפריון ואת המחוביות למקום העבודה. זה מניע עובדים לתרום, לשתף ידע ויוצר את רוח הצוות. לכן כדאי לחגוג ולציין ימי הולדת של עובדים, לקדם פעילות חברתית בתוך ומחוץ לשעותהעבודה, לעשות ימי גיבוש וכיף, למנוע תחרותיות רעילה ולחזק את הקשרים הבינאישיים בין העובדים ובין העובדים להנהלה.
מחקר של TINYpulse אשר ניתח יותר מ-200,000 תגובות של עובדים הקשורות לתרבות הארגונית מצא כי עמיתים ותחושת אחווה במקום העבודה הם סיבה מספר אחת לכך שעובדים חותרים להצטיינות ומתאמצים בעבודה, מעבר למינימום הנדרש. לא כסף ולא הטבות כספיות, אלו נמצאו במקום השביעי.
תמונה מספר 8 – קרדיט: https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/peer-recognition-culture-and-going-the-extra-mile
- הכרה בהישגים וביצועים והערכה. הכרה בהישגים ומתן תגמולים מוחשיים לביצועים מחזקים באופן פסיכולוגי התנהגויות חיוביות, מעודדים המשך מאמץ ונותנים זריקת אנרגיה למוטיבציה. הכרה בעבודה הקשה של העובדים מאפשרת להם לדעת שהם מוערכים. זה מגביר את המעורבות שלהם בעבודה ואת המורל, מעודד אותם לשפר את איכות עבודתם ותורם לביצועים. בנוסף ההכרה תורמת לאמון שבין העובדים להנהלה, מראה שלארגון אכפת ויוצרת סביבת עבודה חיובית.
מהמחקר של TINYpulse עולה כי רק 21% מכלל העובדים שנסקרו נתנו ציון של 9 או 10 בשאלה הנוגעת לקבלת הערכה במקום העבודה. כלומר: 79% מהעובדים שנסקרו לא מרגישים מוערכים במקום עבודתם.
תמונה מספר 9 – קרדיט: https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/peer-recognition-culture-and-going-the-extra-mile
| ארגונים ב-Fortune100 החברות הטובות ביותר לעבוד בהן מצטיינות בהכרה של עובדים. לכן, כדי לא להיות עוד חלק מהסטטסטיקה העגומה, כדאי ליצור תוכניות הכרה רשמיות בעובדים, שאנו ב-Great Place To Work רואים בעקביות כשיטות עבודה ממלצות בארגונים ברשימת 100 החברות הטובות ביותר לעבוד בהן.
חברת O.C. Tanner, מוסמכת Great Place To Work ערכה מחקר בקרב עובדיה כדי להבין מה מניע אותם יותר מכול וגילתה כי הכרה הוא הגורם המרכזי – 37% מהעובדים דירגו הכרה כגורם מספר אחד למוטיבציה. אחריו הם דירגו אוטנומיה עם 12%. |
תמונה מספר 10 – קרדיט: https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/creating-a-culture-of-recognition
- אוטונומיה. יש קשר ישיר בין מוטיבציה בעבודה לבין מתן אוטנומיה לעובדים. אוטנומיה לבחור לעיתים לעבוד מרחוק או מהבית, אוטונומיה לאופן ביצוע מטלותיהם, אוטונומיה מתי לקחת חופשה, אילו סוגי אחריות לקחת ועוד. אוטונומיה מאפשרת לעובדים להתאים את עבודתם לערכים שלהם, לתחומי העניין שלהם וליכולות שלהם. היא מקנה תחושת שליטה וחופש לקבל החלטות ובחירות לגבי עבודתם. זה גורם לעובדים לקחת בעלות על משימות ועל התוצאות שלהן, מה שמוביל לתחושת הישג גדולה יותר ורצון להצטיין. מחקרים על מוטיבציה ואוטונומיה הראו כי שעובדים שחווים רמות גבוהות יותר של אוטונומיה מדווחים על שביעות רצון רבה יותר בעבודתם, הם מעורבים יותר וביצועיהם גבוהים. יתרה מכך, אוטונומיה נמצאה כקשורה גם לשיעורי תחלופה נמוכים יותר, הפחתת היעדרות ומחויבות ארגונית מוגברת.
- איתור גורמי שחיקה. האמת היא שכל עובד, גם העובד המצטיין ביותר, חווה רמות משתנות של מוטיבציה. יש ימים טובים יותר וימים פחות טובים באופן טבעי. יחד עם זאת, חשוב לזהות גורמי שחיקה מתמשכים בעבודה ובתפקיד, לאתר לחצים שמובילים לביצועים כושלים, להעדרויות, לאיחורים, גורמים לירידה באנרגיה ולירידה ברמות התפקוד כדי למנוע שחקית עובדים ותחלופה.
| בחברות עם תרבות ארגונית חזקה וחיובית הנמנות עם רשימת Fortune 100 Best Companies to Work For רק 16% מן העובדים דיווחו על כך שחוו שחיקה, בעוד שבחברות שאינן ברשימה – 27% מהעובדים דיווחו על שחיקה. |
- ניהול ומנהיגות. מנהלים ממלאים תפקיד מכרגיע בטיפוח המוטיבציה לעבודה בקרב העובדים. מנהלים טוביים מעוררים השראה בצוותים שלהם, מציבים יעדים ברורים וברי השגה וגם מספקים את המשאבים והתמיכה הדרושים להשגתם. הם מעניקים תחושת מטרה, מספקים תגמולים על ביצועים טובים, מקפידים על דלת פתוחה, הקשבה והכלה ויודעים לענות על הצרכים הייחודיים של כל עובד ועובדת.
| ◀ בארגונים הנמנים עם רשימת Great Place To Work יש סיכוי של פי 4.5 לעבוד תחת מנהל נהדר ו-75% פחות סיכוי לעבוד תחת מנהל רע.
◀ בארגונים עם הסכמת Great Place To Work כ-74% מהעובדים אומרים שלדעתם המנהלים שלהם נמנעים מאפליה, בהשוואה ל-37% במקום העבודה הממוצע בארצות הברית. |
- איתור וטיפול בגורמים רעילים. עובדים מרירים או ממורמרים משפיעים לא רק על עצמם כי אם זורעים תרעלה באווירה הכללית ועלולים להדביק עובדים אחרים בתחושותיהם כמו אש בשדה קוצים. כדאי מאוד לבצע שיחות אישיות תקופתיות עם העובדים, לנסות לזהות עובדים מרירים, לבדוק מדוע הם מרירים, ולטפל בזה מהר ככל שניתן. במידה והם ממשיכים להתמרמר כדאי לשקול פיטורים.
- יצירת נתיב להתפתחות מקצועית. ניתן לטפח מוטיבציה בעבודה באמצעות יצירת מסלול להתפתחות מקצועית של כל עובדת ועובד, בהתאם לשאיפותיהם ולנטיותיהם הייחודיים אך גם בהתאם לצרכים הארגוניים. למשל ניתן לספק הכשרות מקצועיות, לימודים, לתת עוד אחריות, להתוות באופן ברור את נתיבי הקידום בארגון וכו'. מתן הזדמנויות לצמיחה מניע את העובדים להשקיע בעבודתם ולהיות יצרנים יותר.
| כאשר ארגונים לא משקיעים בפיתוח ולא יוצרים נתיבי צמיחה לעובדים, מעבר לשכר, העובדים מתחילים לחפש עבודה במקום אחר. ממחקר שערכה Pew עולה כי 63% מהנסקרים אמרו שהעדר הזדמנויות לקידום זה מה שדרף אותם לחפש עבודה אחרת. חוסר הזדמנויות לצמיחה מקצועית הם סיבה עיקרית אפוא לנטישת מקמות עבודה, והיא מדורגת מעל לשכר, הטבות וגמישות.
סקר שאנו ערכנו ב-Great Place to Work בלינקדאין שופך אור נוסף על החשיבוצת הקריטית של הכשרה ופיתוח לשימור עובדים. על פי הסקר 43% מהנסקרים ציינו מחסור בהזדמנויות צמיחה כסיבה עיקרית לכך שעזבו את מקום עבודתם. |
- שיתוף בקבלת החלטות. עובדים שמעניקים להם אפשרות להיות חלק מתהליכי קבלת ההחלטות, להשתתף בסיעור המוחות, לחלוק את הרעיונות שלהם מרגישים בעלי ערך ומכבדים אותם. הם חשים שיש להם השפעה ממשית ושיש להם משמעות. הם נהנים מסיפוק רב יותר בעבודה, הם נוטים לעזור יותר לקולגות שלהם, הם יצירתיים יותר, מחויבים יותר לארגון ושבעי רצון מהעבודה.
רוצים להעריך את רמת המוטיבציה של העובדים ולשפר אותה?
השתמשו עוד היום בסקרי העובדים שלנו. סקרים אלו מבוססים על משוב של יותר מ-100 מיליון עובדים בכל רחבי העולם ועל נתונים שנאספו במשך למעלה מ-30 שנה. סקרי העובדים שלנו מספקים נתונים מהימנים הנוגעים לתרבות הארגונית ובתוך כך משקפים גם את רמת המוטיבציה של העובדים.
תוכלו להשוות את סקר העובדים שלכם לחברות דומות בתעשייה שלכם ולהיות מועמדים לרשימת Best Workplaces, לנתח נתוני עובדים לפ מחלקה, משרה ורמה ניהולית, לזהות דפוסים ופערים ולקבל החלטות מבוססות נתונים שיעלו את המוטיבציה בקרב העובדים.
יונתן פייטרה
יונתן פייטרה, מייסד Great Place To Work® Israel התחיל את דרכו בעולם השיווק ומילא תפקידים ניהוליים בכירים בחברות גלובליות מובילות כמו קוקה-קולה, נסטלה ויוניליוור. במהלך הקריירה שלו נחשף לתרבויות עבודה מגוונות ומעשירות.
בתקופת הקורונה, כאשר ראה את השינויים המשמעותיים בעולם העבודה, הבין יונתן את הצורך בקידום תרבות ארגונית שתסייע לאנשים לממש את הפוטנציאל שלהם ותעזור לארגונים למקסם את ההון האנושי שלהם. מטרתו היא ליצור סביבת עבודה שמיטיבה עם האנשים והעסקים כאחד. בעקבות תובנה זו, הוא החליט להקים את השלוחה הישראלית של חברת ®Great Place To Work.
יונתן הוא בוגר אוניברסיטת תל אביב, בעל תואר ראשון בסוציולוגיה ואנתרופולוגיה ותואר שני במנהל עסקים בהתמחות ביזמות, חדשנות וניהול טכנולוגי. הוא מרצה על מנהיגות וניהול, עם דגש על הקשר בין תרבות ארגונית להצלחה עסקית.
