תמריצים לעובדים הם הדרך היעילה להעצמת ביצועי העובדים

תמריצים לעובדים יכולים לשפר את מידת המוטיבציה, להגביר את הפרודוקטיביות ולהעלות שביעות הרצון של העובדים ממקום עבודתם, כאשר מתן תמריצים במקומות עבודה זוהי אסטרטגיה המבוססת על תיאוריית החיזוק של פרדריק סקינר, פסיכולוג התנהגותי.

 

סקינר זיהה כי התנהגות מתעצבת בהתאם להשלכותיה; התנהגויות הגוררות תגובות נעימות וחיוביות יטו לחזור על עצמן, בעוד שהתנהגויות שהשלכותיהן שליליות יכחדו או לפחות יתרחשו בתדירות נמוכה. תיאוריה זו קשורה לפעילות של מערכת חיזוק הנמצאת המוח. גירוי חיובי גורם להפרשה של דופמין לגרעיו האקומבנס, המוביל לתחושה של הנאה.

 

ואכן, תמריצים במקום עבודה משמשים חיזוקים חיוביים ומשפיעים על התנהגות העובדים. על ידי מתן תגמולים כגון: בונוסים לעובדים, קידום, שיתוף ברווחים, חלוקת אופציות לעובדים, הכרה ועוד – ניתן להכיר לעובדים  תודה על השגיהם אך בד בבד גם להניע אותם, לשפר את ביצועיהם, להעלות את הפיריון וכך להגדיל רווחים.

תמריצים לעובדים מניעים הצלחה ארגונית

סקינר תרם רבות להבנתנו כיצד ניתן לנצל תמרצים כדי לעצב התנהגויות רצויות בקרב עובדים ולהניע הצלחה ארגונית עד כי תמריצים לעובדים פועלים כמניעים רבי עוצמה. כאשר העובדים יודעים שמאמציהם יתוגמלו הם מחויבים יותר ומעורבים יותר, והההבטחה לתמריץ גורמת להם להיות במיטבם.

בעזרת מודל תמריצים לעובדים אפשר לצמצם תחלופת עובדים, להעלות את כושר שימור העובדים ולהפחית בעלויות גיוס. תמריצים ממלאים תפקיד חשוב בשמירה על עובדים מרוצים לאורך זמן. כאשר העובדים מרגישים מעורכים ומתוגמלים הם לא נוטים לחפש הזדמנויות במקומות עבודה אחרים.

הטמעת תוכנית תמריצים לעובדים גם מיישרת את מאמצי העובדים עם יעדי הארגון הרחבים יותר.  בין אם מדובר בהשגת יעד כמו מכירות, שדרוג מוצר או שיפור שביעות רצון הלקוחות – עם תמריצים העובדים הופכים לשותפים בהשגת מטרות-העל של הארגון ונרתמים להצלחה הכלל ארגונית.

תמריצים לעובדים מטפחים גם סביבת עבודה חיובית. התגמולים תורמים לתחושת הערכה בקרב העובדים, מעלים את המורל ומשפרים את התרבות הארגונית הכוללת.

כמו כן, תמריצים לעובדים מעודדים חדשנות ויצירתיות. עובדים שיודעים שרעיונות חדשניים עשויים לגרור תגמולים, יתרמו באופן פעיל ויחלקו את רעיונותיהם, מה שמאפשר לארגונים להסתגל לשינויים ולהיות תחרותיים.

תמריצים אינם רק הטבות, הם אפוא השקעה אסטרטגית. ארגונים שמתעדפים תמריצים לעובדים קוצרים את הפירות בצורת ביצועים גבוהים יותר, תחלופה נמוכה יותר ויצירת מקום עבודה משגשג.

ומה קורה בישראל? האם התרבות במקומות העבודה כוללת הכרה בהישגי העובדים?

מסקר שנערך במאי 2024 באירופה, הכלל את ישראל, והתבסס על מדד האמון שלנו ב-Great Place To Work עלה כי רק 46% מהעובדים בישראל מסכימים על ההצהרה כי "ההנהלה מפגינה הערכה עבור עבודה טובה והשקעה של אקסטרה מאמץ בעבודה. בעוד באירופה 49% מהעובדים הסכימו עם הצהרה זו.

אך המצב משתפר כאשר שאלנו את העובדים בישראל אם הם מסכימים עם ההצהרה לפיה "חוגגים אנשים שמנסים דברים חדשים ומציעים דרכים חדשות לעשות דברים, ללא קשר לתוצאות". 52% מהעובדים בישראל הסכימו עם הצהרה זו בדיוק כמו שיעור העובדים באירופה.

גם כסף, אבל לא רק: על סוגי תמריצים לעובד

באופן כללי ניתן לסווג תמריצים לעובדים ל-2: תגמולים פיננסיים ותגמולים שאינם פיננסיים.

תמריצים פיננסיים לעובדים

• בונוסים לעובדים -בונוסים לעובדים הם תשלומים נוספים הניתנים לעובדים עם השגת יעדים בעבודה. הם יכולים להיות קשורים למדדי ביצוע של יחידים, צווותים או מחלקות. בונוסים יכולים להיות שנתיים, רבעוניים או מבוססי פרויקט ובכוחם להניע עובדים לתרום להצלחת הארגון.
• עמלות – תגמול הנגזר מסכום העסקה שנסגרה, בדרך כלל עמלות מחושבות כאחוז מסוים מהעסקה. סוג זה של תמריץ לעובד קושר ישירות בין ביצועים לבין תגמול, ומעודד עובדים למקסם את מאמצי המכירה שלהם.
• מניות ו/או אופציות לעובדים – אופציות לעובדים הן אמצעי למשיכת עובדים מוכשרים ולשימורם והן מעניקות לעובדים את הזכות לרכוש מניות חברה במחיר קבוע מראש, לרוב מתחת למחיר השוק, לאחר תקופה של הבשלה מסוימת. כאשר מחיר המניה של החברה עולה, העובדים יכולים להרוויח כלכלית על ידי מימוש האופציות שלהם, ובכך להתאים את האינטרסים שלהם עם הצמיחה והרווחיות של הארגון.
• חלוקת רווחים – תוכנית לחלוקת רווחים למעשה מחלקת חלק מרווחי החברה לעובדים, תוך התאמה בין התרומה של העובדים להצלחה הפיננסית של הארגון. שיתוף ברווחים תורם להעלאת מוטיבציה בעבודה, לשיפור הביצועים ולריווחיות. ניתן לבנות תוכנית חלוקת רווחים בדרכים שונות: תשלום במזומן, אופציות לעובדים במניות או חלוקת רווחים בתוכנית הפרישה של העובד.
• שיפור תנאים – תמריץ כספי נוסף יכול להיות שיפור השכר, הוספת קרן השתלמות, מתן ימי חופש ודמי הבראה נוספים, הוספת ביטוח בריאות פרטי, מתן רכב חברה וכו'.
• תמריצים חווייתיים לעובדים – תמריצים לעובדים מהסוג הזה כרוכים בהוצאות מצד הארגון, אך העובד מקבל תגמול שאינו כספי אלא חווייתי. הכוונה כאן לימי כיף, ימי גיבוש, ריטריטים, חופשות בארץ או בחו"ל וכיוצא באלו. חוויות אלו יכולות לשמש תגמול על ביצועים יוצאי דופן, לטפח ולגבש את הקשר בין הצוותים ולספק לעובדים הפסקה מרעננת מהעבודה השגרתית שלהם.

תמריצים לעובדים שאינם פיננסיים

תחת קטגוריה זו נכסים תמריצים כגון:

• הכרה ושבח – הכרה פומבית בהישגים של עובדים אם באמצעות פרסים באמצעות ציון לשבח בישיבה, בניוזלטר פנימי או בפני ההנהלה, אם דרך חגיגת ההישג במשרד או בארוחת צהריים מחלקתית.  הכרה מטפחת תחושת גאווה ומעוררת השראה באחרים. היא מגבירה את המורל ומניעה חתירה למצוינות.

בסקר שערכה חברת OC Tanner, מוסמכת Great Place To Work, שאלו את עובדי החברה "מה הדבר הכי חשוב שהמנהל או הארגון עושים כרגע שיכול לגרום לכם להפיק עבודה טובה יותר?" 37% מהנשאים ענו שיותר הכרה אישית תעודד ותדרבן אותם לעבוד טוב יותר.

• קידום הקריירה – מתן הזדמנויות לקידום הקריירה זו צורה נוספת של חיזוק חיובי. כאשר עובדים רואים דרך ברורה לקידום ומבינים שהמאמצים שלהם זוכים להכרה ומתוגמלים, יש סיכוי גבוה יותר שהם ישארו מעורבים ומחויבים לתפקידם.
• איזון בין עבודה לחיים – סידורי עבודה גמישים כגון אפשרות לעבודה מרחוק ולעבודה בפורמט היברידי מאפשרים לעובדים לאזן בין האחריות המקצועית והאישית שלהם בצורה יעילה, והם עוד צורה של תמריץ אותו ניתן להעניק לעובדים מסורים ובעלי הישגים. הגמישות מפחיתה מתח, מגבירה את שביעות הרצון בעבודה ואת האמון ומשפרת את הפרודוקטיביות.

עוד עולה מהסקר שנערך במאי 2024 באירופה, הכלל את ישראל, והתבסס על מדד האמון שלנו ב-Great Place To Work כי מצב האיזון שבין עבודה לבין חיים של עובדים ישראליים רחוק מלהיות אידיאילי. בעוד ש53% מהאירופאים הסכימו עם ההצהרה לפיה "מעודדים במקום העבודה איזון בין עבודה לבין חיים", בישראל רק 46% מהעובדים הסכימו עם הצהרה זו. לעומת זאת, בקרב הארגונים הנמנים עם 100 החברות הטובות ביותר לעבוד בהן מעל ל-83% מהעובדים הסכימו עם הצהרה זו.

• הקטנת הפיקוח והגדלת האוטונומיה – הענקת אוטונומיה רבה יותר לעובדים וצמצום ניהול-המיקרו בתגובה ליכולת שהוכחה יכולים להניע עובדים לנקוט יוזמות ולתפקד טוב יותר. כאשר נותנים אמון בעובדים ונותנים להם חופש לקבל החלטות – הם צפויים לקחת בעלות על משימות ופרויקטים, להיות מעורבים יותר, תורמים יותר ומצוינים יותר.

כך למשל, מחקרים מראים שכאשר לעובדים יש את היכולת לבחור בין עבודה מרחוק, עבודה מהמשרד או עבודה היברידית זה מגדיל את מעורבות העובדים ומגדיל את הסיכוי שהם ישארו לאורך זמן במקום העבודה. דוח שלנו ב- Great Place To Work, שכותרתו "מנדטים לחזרה למשרד ועתיד העבודה" מצא שמה שבאמת עושה את ההבדל עבור העובדים הוא האוטונומיה לבחור היכן הם עובדים. כאשר נותנים לעובדים חופש לבחור הסבירות שישארו במקום העבודה גדל פי 3, הם עובדים יותר ומתאמצים יותר ויש להם מערכת יחסים טובה יותר עם מנהליהם.

• תוכניות הבראה ואיכות חיים – סוג נוסף של תמריץ לעובדים יכול לבוא בדמות של תוכניות המקדמות רווחה ובריאות: חברות בחדר כושר, סיוע בקבלת טיפולים פסיכולוגיים, אימון אישי/מקצועי, שיעורי יוגה, וואו'צרים לספא ועוד. זה גם מפחית מהמתח והלחצים של העובדים, גם מגביר פרודוקטיביות וגם משפר את שביעות רצונם של העובדים ממקום העבודה.
• הזדמנויות לפיתוח מקצועי ו/או אישי – תמריץ לעובד יכול להיות גם מתן גישה וסבסוד  לתוכניות הכשרה, סדנאות, קורסים או לימודים. אלו יכולים להיות בתחומים הקשורים לעבודה או קשורים לשאיפות האישיות של העובד. זה מפגין את מחויבות לשיפור מתמיד של העובדים, זה גורם לעובדים להרגיש מוערכים ושאכפת מהם לא רק כעובדים אלא גם כאנשים אינדיוודואליים.

ממחקר שנערך על ידי Pew Research בשנת 2021 עולה כי 63% מהנשאלים אמרו שהעדר הזדמנויות לקידום וצמיחה מקצועית הם הסיבות העיקריות לעזיבת מקום העבודה האחרון שלהם, מעל שכר, הטבות וגמישות במקום העבודה.

טיפים לפיתוח תוכנית תמריצים לעובדים

• כדי שתמריצים לעובדים ישיגו את יעדיהם ויביאו לחזרה של התנהגויות רצויות חשוב להצמיד ולקשר באופן ברור בין התמריץ להישג. העובדים חייבים להיות מודעים על מה הם מקבלים את התמריץ כדי להתמיד בביצועים הנכונים.
• כדאי לאמץ מודל תמריצים לעובדים המבוסס על הבנת המניעים האישיים של כל עובד. עובדים שונים מונעים על יד גורמים שונים, חלקם מעריכים תגמולים כספיים, אחרי יחפשו הכרה או נתיב להתפתחות מקצועית. על כן, יש להתאים את התמריץ לעובד.
• אפשר ליצור מודל תמריצים היברידי שבו משלבים בין תמריצים פיננסים לבין תמריצים שאינם פיננסיים, משלבים בין תמריצים לעובדים לבין תמריצים לצוותים או למחלקות וכו'.
• חשוב לעדכן את העובדים בנוגע לתמריצים עתידיים, תוכניות תמריצים ומודל התמריצים, כדי להגדיל את רמת המוטיבציה.