Company culture is how you do what you do in the workplace. It’s the sum of your formal and informal systems and behaviors and values, all of which create an experience for your employees and customers.
תרבות ארגונית היא כמו מוזיקה שתזמורת מנגנת, היא נותנת את הטון ומכתיבה את הקצב בארגון. העובדים הם המוזיקאים המוכשרים, המנהל/ת היא המנצח/ת ואם התרבות הארגונית חזקה, חיובית ומטפחת נשמע סימפוניה הרמונית מסמרת שיער. אך אם התרבות הארגונית ירודה או רעילה, נשמע צלילים צורמים, קקופוניה, הנגנים יהיו מוסכלים, והקהל? ובכן, הקהל יעזוב את האולם וספק אם ירכוש כרטיסים וישוב לשמוע את אותה תזמורת.
מהי תרבות ארגונית?
לא ניתן להמעיט בחשיבותה של תרבות ארגונית. היא נשמת אפה של חברה ומקיפה ערכים, גישות, התנהגויות, הנחות יסוד, טקסים, נורמות. תרבות ארגונית מעצבת את האופן שבו עובדים מקיימים אינטראקציה, כיצד הם חשים כלפי מקום עבודתם והדרך שבה מתקבלות החלטות. ועל אף שתרבות ארגונית היא בלתי מוחשית, יש לה כוח עצום והשפעה על כל היבט בחברה – משביעות רצון של העובדים, כושר גיוס כשרונות ופרודוקטיביות ועד לחוויית הלקוח, מוניטין החברה וריווחיות.
היועץ הארגוני הבינלאומי ג'וליאן לוט (Julian Lute) מסביר מהי תרבות ארגונית: "תרבות ארגונית היא האופן שבו פועלים במקום העבודה. סך המערכות וההתנהגויות הרשמיות והבלתי רשמיות, וגם הערכים – שיחדיו יוצרים את חווית העובדים ואת חוויות הלקוחות. בלב ליבה של תרבות ארגונית נמצא האופן שבו דברים נעשים." תרבות ארגונית היא לרוב משהו שאפשר להרגיש, גם בתור אדם מבחוץ.
לוט ממשיך להסביר: "לדוגמה, חברה יכולה לעשות שימוש בתוכנת מסרים מיידים לתקשורת הפנים ארגונית (מערכת) אך גם יכול להיות מקובל בחברה זו לצעוק אל קולגות כדי להבהיר נקודה (התנהגות). המערכות וההתנהגויות מספקים לעובדים מפת דרכים לאינטראקציה בארגון.
תרבות ארגונית היא משהו שניתן להרגיש, גם אם אתה אאוטסיידר. אני לעולם לא אשכח את הפעם הראשונה שבה נכנסתי ללובי של חברה הנמצאת ברשימת Fortune 100 Best Companies to Work For®. עם הגעתי לדלת החברה, עובד שעבר כך סתם לידי יצר עימי קשר עין ואמר לי שלום. העובד מאחורי הדלפק מיד ברך אותי, הציע לי לשבת ושאל אם אני רוצה כוס קפה. הייתה אנרגיה חיובית בבניין וזה ניכר. החוויה הזו כמבקר הבהירה לי כיצד 'דברים נעשים כאן'."
תרבות ארגונית הגדרה
אם תחפשו למשל בגוגל "תרבות ארגונית הגדרה", תגלו כי ההגדרה הפשוטה והבסיסית למונח תרבות ארגונית היא – "The way things get done around here", ובעברית – האופן שבו דברים נעשים כאן, ממש כפי שהגדיר זאת היועץ ג'וליאן לוט. אך בנוסף, לאורך השנים הוגים וסוציולוגים שונים ניסו לנסח הגדרה משלהם לתרבות ארגונית. כיום מקובל להגדיר תרבות ארגונית כסט הערכים, האמונות, הנורמות והמנהגים, הגלויים והבלתי גלויים, המוחשיים והבלתי מוחשיים, הקיימים והנהוגים בארגון ומייצגים את התפיסות של הארגון.
מדוע תרבות ארגונית כה חשובה? ולמה כדאי להשקיע בה?
תרבות ארגונית היא הבסיס לארגון משגשג ומצליח, היא קובעת באם הארגון ישיג את יעדיו, ומאחר שתרבות ארגונית מניעה הצלחה ורווחים, השקעה בה יכולה להניב החזר גבוהה (ROI).
התרבות משפיעה באופן ישיר על מדדי ביצוע מרכזיים בארגונים, ובכללם: גיוס כשרונות ושימור עובדים, חדשנות, שירות לקוחות וריווחיות.
גיוס כשרונות ושימור עובדים – תרבות ארגונית חזקה היא כמו מגנט לעובדים מוכשרים. היא גם תרופה נהדרת המגנה ומונעת שחיקת עובדים. כאשר העובדים מרגישים מוערכים, מועצמים, נלהבים מעבודתם ואוהבים לבוא למקום העבודה, אין שחיקת עובדים והם מהדהים בגאווה את ערכי החברה בחוץ, בקרב חברים ובני משפחה. הם נוטים להיות מעורבים יותר ולתרום ומפחיתים את העלויות הכרוכות בגיוסים חוזרים ונשנים, ויש עלויות משמעותיות לגיוס עובדים מוכשרים. על פי Society for Human Resources Management (SHRM), ארגון מוציא בממוצע $4,700 על כל גיוס של עובד חדש.
אם תתבוננו בתמונה מספר 1, תראו כי בארגונים שעברו את הסמכת Great Place To Work – 89% מעובדיהם סיפקו שירות לקוחות מצויין לעומת 66% עובדים בחברות שלא עברו את ההסכמה. 86% מהעובדים קידמו את הארגון בקרב משפחה וחברים, לעומת 54% עובדים בארגונים לא עברו את ההסכמה, ו-84% מהעובדים בארגונים שעברו את ההסכמה דיווחו כי הם רוצים להשאר בארגון לאורך זמן רב, לעומת 55% עובדים בארגונים שלא עברו את הסמכת Great Place To Work.
יצירת תרבות ארגונית מכילה, שוויונית ומתגמלת תורמת אפוא באופן משמעותי לנכונות העובדים להישאר בחברה לאורך זמן. תרבות ארגונית חזקה היא כלי שיווקי רב עוצמה, המושך כישרונות מובילים ולקוחות כאחד. מוניטין חיובי מושך אליו טאלנטים המחפשים סביבת עבודה מספקת וגם לקוחות שרוצים לתמוך בחברות שהם חולקים עימן ערכים משותפים.
חדשנות ויצירתיות – תרבות ארגונית המעודדת תקשורת פתוחה ושיתופי פעולה יוצרת כר פורה לחלוק רעיונות ומטפחת יצירתיות. ולהפך – תרבות ארגונית ירודה מעודדת השתקה וצנזורה עצמית. ארגונים ששמים בראש סדר העדיפויות שלהם תרבות של חדשנות נהנים מגיוון רב והכלה, ממעורבות גבוהה יותר של העובדים והם גם רואים גידול רב יותר בהכנסות. תרבות ארגונית של חדשנות היא כזו המעודדת שאילת שאלות, שיחות, דיונים והעלאת רעיונות חדשים – מכולם, ללא יוצא מן הכלל.
חשוב להדגיש כי חדשנות היא לא רק אימוץ הטכנולוגיות האחרונות, היא תוצר של חיבור רגשי של כלל העובדים לארגון ולמשימותיו, והעסקת עובדים מרקעים מגוונים ומתרבויות שונות.
על פי פרנס ג'והנסון, מנכ"ל The Medici Group: "חדשנות מגיעה בסופו של דבר ממגוון נקודות מבט. כאשר אתה משלב בין רעיונות מתעשיות שונות ומתרבויות שונות, זה מה שצריך כדי לפתח רעיונות פורצי דרך". תפיסת החדשות של ג'והנסון זהה לפילוסופיה הארגונית שלנו, ב-Great Place To Work, כבר למעלה מ-30 שנה. אנו קוראים לזה Innovation By All.
כאשר כולם מחוברים, כולם יוצרים וכולם תורמים – יש חדשנות המאפשרת כושר הסתגלות לדינמיקת השוק המשתנה ומאפשרת לארגון להיות תחרותי ולהתפתח בתגובה להזדמנויות מתעוררות.
שירות לקוחות – תרבות ארגונית חזקה וחיובית שבה העובדים מרגישים מוערכים ומקבלים כבוד מתרגמת את עצמה לשירות לקוחות טוב יותר. היא מגדילה את הסיכוי שהעובדים ייזמו ויתאמצו מעבר לעבודה הסטנדרטית עבור הלקוחות וייצרו עבורם חוויה חיובית, שבתורה תתרום לשביעות הרצון של הלקוחות ותגביר את נאמנותם לארגון.
זו בדיוק הסיבה אשר בגינה עמלנו על פיתוח סקרי עובדים יסודיים ומקיפים כל כך. סקרי העובדים שלנו ב-Great Place To Work מעניקים למנהלים תובנות חיוניות. הם עוזרים לטפח תרבות ארגונית חזקה, טובה וחיובית, כזו שעוזרת למשוך ולשמר עובדים מוכשרים ומניעה תוצאות עסקיות טובות יותר עבור המנהלים.
מתודולוגיית המחקר שלנו מבוססת על אלפי שעות ראיונות עם מיליוני עובדים וקבוצות מיקוד, מלמעה מ-98 מדינות שהתבצעו ביותר מ-10,000 ארגונים וחברות לאורך 30 שנים. סקרי עובדים אלו מאפשרים לזהות את הגורמים המשפיעים על מעורבות העובדים, לאתר חולשות וחוזקות, להבין ביצועים וגם לשנות בהתאם. במקביל סקרי עובדים אלו מספקים גם תובנות חשובות באשר לחווית העובדים בארגון בהשוואה לארגונים אחרים בתעשייה.
רווחה וריווחיות – כשיש תחלופה מועטה של עובדים עלויות גיוס העובדים הן נמוכות. כשיש מדיניות של הכלה, הכללה ושיוויוניות העובדים פרודוקטיביים יותר, שירות הלקוחות טוב יותר והלקוחות חוזרים לרכוש שוב ושוב. כל אלו יחדיו תורמים באופן משמעותי לריווחיות של הארגון. וכדי להבין עד כמה תרבות ארגונית משפיעה על שורת הרווח, נביא ממצאי מחקר שחוקרים שלנו ב-Great Place To Work ניתחו לפני, במהלך ולאחר המשבר הכלכלי הגדול שארע בשנים 2007 עד 2009.
הניתוח התפרש על פני 15 שנים, מ-2006-2021. לפי הממצאים ארגונים ברשימת המקומות הטובים לעבוד בהם סבלו במידה המועטה ביותר מהשלכות המשבר וגם התאוששו ממנו מהר יותר. ובמונחים של כסף, בעוד שחברות S&P 500 סבלו מירידה של 36% מנפח העבודה בשנים 2007 עד 2009, חברות שתמכו בכל עובדיהן נהנו מעליה בנפח העבודה בשיעור של 14% בשנים אלו. גם כושר ההתאוששות של ארגונים שתמכו בעובדיהן בא לידי ביטוי בריווחיות. בעוד שלאחר המיתון חברות S&P 500 הציגו רווח של 9% מ-2006 ועד פברואר 2014, חברות שתמכו בעובדיהן הציגו רווח של 35%!. המשמעות של זה היא ברורה, דאגה לרווחתם של העובדים מעלה את הריווחיות של הארגון.
מי אחראי על תרבות ארגונית בחברה?
האחריות על התרבות הארגונית מוטלת על כתפיהם של המנהלים הבכירים ביותר. רואים את זה היטב בסקרי עובדים. כאשר חופרים עמוק מגלים שגם מנהלים בדרגי הביניים מבצעים את הנחיות המנהלים הבכירים. ההוראות, ההנחיות והאופן שיש לבצע ולהוציא מן הכוח אל הפועל את ההנחיות האלו מחלחל, מגיע ומוכתב מלמעלה.
אם המנהלים בונים תרבות של מצוינות ופועלים באופן אותנטי על בסיס כבוד, אחווה ואמון – מקום העבודה יחשב טוב. מנהיגות עיקבית, אמינה, מכילה, מעצימה ותומכת היא המפתח ליצירת תרבות ארגונית חזקה וטובה.
הינה דוגמה ליוזמה המגיעה ממנהלי חברת כרטיסי האשראי – אמריקן אקספרס, חברה הנמצאת ברשימת 100 החברות הטובות לעבוד בהן. לרגל חודש המודעות לבריאות הנפש, מנהלי חברת אמריקן אקספרס החליטו לצאת בקמפיין ולהעניק לעובדי החברה ייעוץ של אחד על אחד ממטפלים מורשים כדי לנרמל טיפול נפשי ולתמוך באובדן ואבל של עובדיה. מנהלי החברה אמרו שמטרת הקמפיין היא "להבטיח שהעובדים יבינו שזה בסדר לא להיות בסדר, וזה בסדר לבקש עזרה" ומיזם קצר הצלחה רבה.
מודלים של תרבות ארגונית ושינוי תרבות ארגונית
יש מגוון מודלים של תרבות ארגונית. כך למשל, מודל הפירמידה של שיין, שפותח בשנות ה-80 של המאה ועשרים והניח את התשתית לתיאור תרבות ארגונית. שיין חילק את התרבות בארגון לשלושה רבדים:
1. סמלים – האלמנטים הגלויים והמוחשיים בארגון – חפצים, התנהגויות, אובייקטים, שפה, קוד לבוש וכו'.
2. ערכים – תפישות, נורמות מוצהרות, ודרכי התנהגות גלויות.
ו-3. הנחות יסוד בסיסיות – אלו הן למעשה ההתנהגויות הלא מודעות אך מהוות את הבסיס לתרבות בארגון. המודל של שיין חשוב מאחר שהוא מכיר בטבע הרב שכבתי של התרבות הארגונית ובחשיבותן של הנחות יסוד.
מודל נוסף של תרבות ארגונית הוא המודל של הופסטד, שמיפה את התרבות הארגונית בשנות ה-70 של המאה ועשרים בחברות גלובליות. הוא מיפה את התרבות על פני 5 ממדים: מרחק-עוצמה, אינדיוודואליזם-קולקטיביזם, נשיות-גבריות, הימנעות מחוסר ודאות, ואוריינטציה לזמן.
מודל אבחון תרבות ארגונית נוסף הוא זה של קמרון וקווין, אשר הציעו מודל המבוסס על 2 צירים: גמישות מול יציבות, מיקוד פנימי מול מיקוד חצוני. שילובים שונים של צירים אלו מולידים מטריצה של תרבויות ארגוניות אפשריות, ביניהן: תרבות של שבט, תרבות של שוק, תרבות היררכית ותרבות אדוקרטית (גמישה ויזמית).
וכמובן שיש מודל אבחון תרבות ארגונית שאנו פיתחנו, מודל המבוסס על אלפי ראיונות וקבוצות מיקודה ושואב את כוחו מניתוח ביג דאטה, עליו הרחבנו בסעיפים הקודמים. לצד מודל אבחון תרבות ארגונית זיהינו ב-Great Place To Work שמונה מרכיבי תרבות ארגונית שיכולים לשפר את הארגון באופן משמעותי.
8 מאפייני תרבות ארגונית שהופכים מקומות עבודה רגילים לנחשקים
- אמינות – עובדים שחושבים שמקום עבודתם מצויין מדווחים שהמנהלים שלהם אמינים, כנים ומוסריים יותר. למנהלים אמינים ועיקביים באמינותם יש השפעה חיובית על ההון האנושי בחברה: החל משביעות רצון עובדים ושימור עובדים מוכשרים ועד נכונותם של עובדים להמליץ על הארגון שלהם ולהשקיע מאמץ נוסף בעבודה.
- כבוד – כידוע כבוד הוא כביש דו סיטרי, בשביל לקבל כבוד, צריך לתת כבוד. כבוד אמנם יכול לבוא לידי ביטוי במגוון צורות וללבוש פנים רבות, אך כאשר מדברים על מאפייני תרבות ארגונית של כבוד למעשה מתכוונים להכרה קבועה במאמצים של העובדים, בדאגה לרווחתם ובמתן תשומת לב בעובדים כבני אדם שיש להם חיים גם מחוץ לשעות העבודה.
- הגינות – עובדים מייחסים להגינות ערך רב, ובצדק. חברות בהן עובדים חשים שכולם מקבלים הזדמנות שווה ויחס הוגן באופן עקבי, מדווחים על חוויית עבודה חיובית יותר. הגינות הוא אחד מהערכים העליונים ברשימת החברות הטובות ביותר לעבוד בהן, והן מקבלות ציונים גבוהים במדד זה.
- גאווה – עובדים הגאים במקום עבודתם הם מתנה של מפסיקה לתת. הם מזדהים עם ערכי הארגון, עם התוצרים, עם האופן שבו הארגון פועל ומתגאים גם במעורבות ובאינטראקציה של הארגון עם הקהילה המקומית.
- שייכות – כולנו רוצים להרגיש שייכים, לא אאוטסיידרים ומודרים. לתחושת שייכות יש השפעה גדולה על שביעות רצונם של העובדים. אם עובדים חשים שמקבלים אותם, מעריכים אותם לא רק על מה שהם עושים אלא על מי שהם, הרי שהם יחושו שייכות.
*תראו כמה גבוה מיקם מאסלו בפרימדית הצרכים את הצורך בשייכות, מיד אחרי צרכים פיזיולוגיים (אוכל,שתיה, שינה) ואחרי ביטחון. - מנהיגות – מנהל טוב יעורר מוטיבציה טבעית בעובדים, יעניק השראה, יגדיל את התפוקה ויניע חדשנות. מנהל רע יכול לשבור את רוחו של הצוות, הוא יחסל פרודוקטיביות ועלול להבריח את העובדים הישר לחיק המתחרים. החדשות הטובות הן שלא צריך להיוולד מנהיג כדי לנהל היטב, זו יכולת נרכשת שניתן לעבוד עליה, לשכלל ולחדד אותה, ממש כשם שניתן לעבוד בחדר כושר על פיתוח השרירים.
- ערכים – ערכי הליבה של הארגון הם חשובים והם מנחים את כל שדרת הארגון, מהעובדים ועד למנהלים הבכירים. ערכים אלו סך האמונות והעקרונות שמעצבים אותנו, את מה שאנחנו עושים ואת האופן שבו אנחנו עושים את הדברים. אולי תופתעו, אך גילינו בניתוחים שעשינו כי מקומות עבודה הטובים ביותר לעבוד בהם מונחים על ידי ערכים מושתפים ולא על ידי חוקים ומדיניות.
- חדשנות – דנו כבר בנושא של חדשנות בראשית הכתבה, וניגע בזה מעט גם כעת. כאשר יש סביבה בטוחה להביע בה רעיונות ולהציע הצעות הסיכויים לחדשנות ולתהסתגלות לשינויים הם הרבה יותר גבוהים
אם אתם שואפים לשפר את התרבות הארגונית בחברה שלכם, ההסמכה שלנו – ™Great Place To Work Certification היא הפתרון המיטבי עבורכם. הסכמה זו תמצב אתכם בשורה אחת עם החברות הטובות ביותר בעולם לעבוד בהן, תסייע לכם למגנט עובדים מוכשרים ובד בבד גם להגדיל את הריווחיות.
תהליך ההסמכה כולל 3 שלבים: עריכת סקר פנים ארגוני, ניתוח תוצאות הסקר ובדיקת זכאות לתו, קידום הזכייה ויח"צ.
הצטרפו לרשימת המוסמכים של Great Place To Work
יונתן פייטרה
יונתן פייטרה, מייסד Great Place To Work® Israel התחיל את דרכו בעולם השיווק ומילא תפקידים ניהוליים בכירים בחברות גלובליות מובילות כמו קוקה-קולה, נסטלה ויוניליוור. במהלך הקריירה שלו נחשף לתרבויות עבודה מגוונות ומעשירות.
בתקופת הקורונה, כאשר ראה את השינויים המשמעותיים בעולם העבודה, הבין יונתן את הצורך בקידום תרבות ארגונית שתסייע לאנשים לממש את הפוטנציאל שלהם ותעזור לארגונים למקסם את ההון האנושי שלהם. מטרתו היא ליצור סביבת עבודה שמיטיבה עם האנשים והעסקים כאחד. בעקבות תובנה זו, הוא החליט להקים את השלוחה הישראלית של חברת ®Great Place To Work.
יונתן הוא בוגר אוניברסיטת תל אביב, בעל תואר ראשון בסוציולוגיה ואנתרופולוגיה ותואר שני במנהל עסקים בהתמחות ביזמות, חדשנות וניהול טכנולוגי. הוא מרצה על מנהיגות וניהול, עם דגש על הקשר בין תרבות ארגונית להצלחה עסקית.
