האצלת סמכויות או לא להיות

"האצלת סמכויות היא הכרחית ליזמים שרוצים לצמוח", ריצדרד ברנסון מייסדיה ובעליה של קבוצת Virgin 

ואכן, האצלת סמכות היא חלק מהותי בצמיחה והתפתחות של ארגונים. היא חלק מרכזי בניהול עובדים, תנאי לצמצום עבודה תחת לחץ, והיא מה שמבדיל בין עסק קטן וריכוזי לארגון גדול ועוצמתי.

בתחילת שנות ה-2,000 כאשר גוגל, הנמנית עם רשימת החברות הטובות לעבוד בהן ב-Great Place To Work, החלה לצעוד את צעדיה הראשונים בעולם ההייטק היא הנהיגה מדיניות מיוחדת שנקראה "20% זמן" ("20% Time"). מדיניות זו אפשרה לעובדים להשקיע יום אחד בכל שבוע בהובלת פרויקטים המעניינים אותם, אך אינם קשורים לתחומי האחריות של עבודתם העיקרית. ב-2,001 פול בוכהייט מתחיל לעבוד על שירות דוא"ל חדש ב-20% מהזמן, פרויקט זה הופך לג'ימייל והושק ב-2,004. ב-2,002 קרישנה בהראט, עובד אחר בגוגל, מקדיש את ה-20% מזמנו לפיתוח חדשות גוגל, שירות שמאגד חדשות ממקורות שונים והושק באותה השנה – 2,002. גם תוכנית גוגל AdSense, המאפשרת לבעלי אתרים להציג באתריהם מודעות ולהרוויח כסף מההכנסות פותחה בזמן ה-20%.

מהי ההגדרה של האצלת סמכויות?

האצלת סמכויות בעבודה פירושה מתן אחריות וסמכות לעובדים לקבל החלטות. זו לא רק הקצאת משימות אלא העצמת העובדים לקחת בעלות על פרויקטים ולקחת בעצמם החלטות קריטיות הנוגעות לעבודה ולאופן שבו יושגו היעדים. האצלת סמכויות אינה חולשה היא יתרון אסטרטגי.

האדוות של האצלת סמכויות

כמו לגלים בים, להאצלת סמכויות לעובדים אדוות חיוביות. כאשר מנהלים מעצימים את הצוותים שלהם:

• הצוות מפתח מיומנויות, משפר את היכולות שלו, צובר ביטחון ומומחיות. מנהלים המאצילים סמכויות מספקים לעובדים הזדמנויות לפתח מיומנויות חדשות, לצבור ניסיון ולצמוח מקצועית.
• האצלת סמכות משחררת זמן ומאפשרת למנהלים להתמקד בחזון, בצמיחה ובהחלטות אסטרטגיות.
• העברת סמכויות לעובדים מביאה לטיפוח מנהיגים עתידיים בתוך הארגון.
• האצלת סמכויות לעובדים המתאימים משפרת את הפרודוקטיביות, היעילות ואת הפריון.
• חלוקת אחריות מגבירה את מורל העובדים, את שביעות הרצון שלהם ואת המוטיבציה בעבודה.
• מתן אוטונומיה לעובדים מעודדות קשת של רעיונות ונקודות מבט. זה מפתח את היצירתיות, מניע חדשנות ומעצים את יכולת ההסתגלות של הארגון לשינויים.
• האצלת סמכות בונה אמון ושיתוף פעולה. היא הפגנה ברורה של אמון ביכולות של הצוות, וזה מטפח סביבה שיתופית שבה העובדים מרגישים מכובדים ומוערכים. זה מחזק את מערכת היחסים בין עובדים למנהלים ומשפר את התקשורת.
• האצלת סמכויות מעניקה לעובדים משמעות ותחושת מטרה. הבעלות והאחריות מעצימים את  הזיקה לפרויקט, לצוות, להנהלה ולארגון.

קחו למשל את חברת חברת הילקורפ אנרג'י, המדורגת במקום ה-80 ברשימת Fortune 100 החברות הטובות לעבוד בהן. היא נוקטת בצעדים יוצאי דופן כדי לאפשר לעובדים להתנהג כבעלים של העסק. יש לה אסטרטגיה שהיא מכנה "5 השכבות" המעודדת יזמות ומסיר חסמים מיותרים בתהליכי קבלת ההחלטות. בצוותים האחראים על נכסי הנפט והגז בכל אזור גיאוגרפי נתון יש 5 שכבות ברורים להתקדמות – מתחילים בתפקיד מפעיל, מתקדמים למנהל עבודה, ממשיכים למנהל תפעול, ראש צוות ומנהל.

בהילקורפ, 96% מהעובדים אומרים שהם מקבלים אחריות רבה, ו-90% מהם אומרים שאנשים מסתגלים במהירות לשינויים. לעומת זאת, בסקר שוק של 4,400 עובדים בחברות טיפוסיות בארה"ב, רק 61% מהנשאלים אמרו שאנשים מסתגלים במהירות לשינויים במקום העבודה שלהם

התנגדויות להאצלת סמכויות וההשלכות

יש מגוון התנגדויות מצד מנהלים להאצלת סמכויות:

#1 שליטה ופרפקציוניזם. מנהלים חוששים שהאצלת סמכויות תוביל לאיבוד שליטה וכי רק ביכולתם לבצע את המשימות ללא רבב. בשל כך הם יוצרים סגנון ניהולי ריכוזי פרפקציוניסטי המוביל לאגירת אחריות.

התוצאה: המנהלים הופכים לצוואר בקבוק. עומס העבודה שלהם גדל, הם עובדים תחת לחץ והשחיקה שלהם גדולה. בינתיים עובדים נותרים בלתי מנוצלים והצמיחה וההתפתחות שלהם נבלמת.

#2 אשליית הזמן. מנהלים הנמנעים מהאצלת סמכות לעובדים מאמינים, בטעות, שביצוע המשימות בעצמם תהיה מהירה יותר מלהסביר לעובדים כיצד לבצע אותה, ואז הם נופלים למלכודת של "עדיף שאני כבר אעשה את זה בעצמי".

התוצאה: אולי יש כאן רווח לטווח קצר אך הפסד בטווח הארוך. נכון האצלת סמכות דורשת השקעת זמן ראשונית, אך יש לה דיבידנים מאוחר יותר. מנהלים המתנגדים להאצלה מנציחים חוסר יעילות.

#3 פרדוקס האמינות. יש מנהלים החוששים להאציל סמכויות משום שהם סבורים שזה יפחית מאמינותם. הם מפחדים שאם העובדים יבצעו את המטלות בצורה לא מקצועית זה יקרין עליהם וישקף בצורה גרועה את כושר המנהיגות שלהם.

התוצאה: באופן פרדוקסלי, סירוב להאציל סמכויות פוגעת באמינות המנהלים בעיני העובדים. עובדים מזהים כאשר למנהליהם אין אמון בהם, ובמקום לראות בזה כוח הם תופסים זאת כחוסר ביטחון.

#4 מלכודת המיקרו־מנג'מנט. מנהלים המפחדים מהאצלת סמכויות נאלצים לנהל משימות של העובדים, בודקים כל פרט וחונקים הן את האוטונומיה והן את היצירתיות.

התוצאה: ניהול מיקרו משפיע לרעה גם על העובדים – הם מרגישים חסרי כוח, נעדרי השפעה, משמעות ומטרה והיצירתיות דועכת, וגם על המנהלים – אין להם זמן לפתח את נושאי הליבה, הם עסוקים בפרטים הקטנים ביותר במקום בתמונה הגדולה.

ניתחנו ב-Great Place To Work למעלה מ-267,000 תגובות בסקר העובדים שלנו כדי לגלות כיצד כל דור מגדיר את המונח "מנהיג" והסתבר לנו שלכל דור יש דעה ייחודית על הציפיות ממנהלים. בקרב בני דור המיליניום שהעריכו את מנהליהם זיהינו מילים כמו "מעודדי צמיחה"" תורמים להתפתחות", בעוד שבני דורות אחרים תיארו מנהלים יעילים כ"מעורבים", "חכמים" ו"אסטרטגיים". עוד מצאנו שהמילניאלס רוצים מנהלים מנחים, תומכים ומאפשרים, לא פותרי בעיות. הם מעריכים מנהלים שנותנים להם את הכלים למצות את הפוטנציאל שלהם. בני דור ה-X לעומת זאת, רוצים מנהלים שיפתרו עבורם בעיות. כלומר המילניאלס לא רוצים מיקרו-מנג'מנט. הם רוצים מנהלים מנחים שנותנים להם אחריות וסמכות.

האם קיים הבדל בין הקצאת משימות להאצלת סמכויות?

קרייג גרושל: "אם מאצילים משימות, יוצרים עוקבים. אם מאצילים סמכויות, יוצרים מנהיגים."

הקצאות משימות והאצלת סמכויות מייצגות שתי שיטות ניהול השונות זו מזו במידת האוטונומיה הניתנת לעובדים, השליטה והפיקוח, הריכוזיות, היעילות והצמיחה הארגונית.

טיפים להאצלת סמכויות יעילה

1. לא כל משימה ופרויקט ראויים להאצלה. בחרו את המשימות והפרויקטים הנכונים בהתאם לחוזקות של העובדים. משימות שגרתיות החוזרות על עצמן ואינן דורשות מיומנויות מיוחדות הן מועמדות אידיאליות להאצלה.
2. חשוב להתאים בין העובד לבין הפרויקט. יש לשקול את הכישורים, הניסיון והידע ולהאציל את הסמכות לעובד המתאים והראוי.
3. חשוב להקפיד על תקשורת פתוחה וברורה. יש לספק הנחיות מפורטות, להגדיר את היקף המשימה, ציפיות, מדדי ביצוע, מועדי סיום ולוודא שהעובד מבין את היעדים והתואצות הרצויות.
4. יש להעניק לעובד את הסכמות לקבל החלטות ולידע את כל חברי הצוות, אך עם זאת להשאיר דלת פתוחה להתייעצות ולמתן הדרכה.
5. יש לספק לעובד את התמיכה, הציוד, הכלים והמשאבים הדרושים להשלמת המשימה בהצלחה.
6. יש לפקח על ההתקדמות ולספק משוב בונה בנקודות זמן מוסכמות, כדי להבטיח את התקדמות המשימה ולוודא שבעיות מטופלות ולא מטואטאות.
7. כדאי לתגמל, לחגוג ולהכיר בהישגים של העובדים ולעודד תרבות ארגונית של מצוינות. אלו הם מניעים רבי עוצמה.

ומה המצב כאן אצלנו בישראל?

מסקר שנערך במאי 2024 באירופה וכלל את ישראל, אשר התבסס על מדד האמון שלנו ב-Great Place To Work עלו תוצאות לא רעות בכלל: עם ההצהרה "אנשים מקבלים כאן הרבה אחריות" הסכימו 67% מהעובדים, בעוד שבאירופה 64% מהעובדים מסכימים עם הצהרה זו.

כמו כן ובדומה לאירופה, 63% מהעובדים בישראל הסכימו עם ההצהרה לפיה "ההנלה בוטחת באנשים לעשות את עבודתם מבלי להציץ כל הזמן מעבר לכתפם"

יונתן פייטרה

יונתן פייטרה, מייסד Great Place To Work® Israel התחיל את דרכו בעולם השיווק ומילא תפקידים ניהוליים בכירים בחברות גלובליות מובילות כמו קוקה-קולה, נסטלה ויוניליוור. במהלך הקריירה שלו נחשף לתרבויות עבודה מגוונות ומעשירות.

בתקופת הקורונה, כאשר ראה את השינויים המשמעותיים בעולם העבודה, הבין יונתן את הצורך בקידום תרבות ארגונית שתסייע לאנשים לממש את הפוטנציאל שלהם ותעזור לארגונים למקסם את ההון האנושי שלהם. מטרתו היא ליצור סביבת עבודה שמיטיבה עם האנשים והעסקים כאחד. בעקבות תובנה זו, הוא החליט להקים את השלוחה הישראלית של חברת ®Great Place To Work.

יונתן הוא בוגר אוניברסיטת תל אביב, בעל תואר ראשון בסוציולוגיה ואנתרופולוגיה ותואר שני במנהל עסקים בהתמחות ביזמות, חדשנות וניהול טכנולוגי. הוא מרצה על מנהיגות וניהול, עם דגש על הקשר בין תרבות ארגונית להצלחה עסקית.